• 11 марта 2018

    Моделирование экономики для проектных бизнесов

    Сегодня мы рассмотрим кейс экономики парикмахерской. Изначально все началось с того, что я опубликовал видео о том, как оценить бизнес по случайно обнародованным данным. Рассматривая этот кейс, я получил много замечаний о том, что в таком бизнесе затраты на парикмахеров растут вместе с числом стрижек. То есть строя модель экономики необходимо учитывать рост затратов вместе с ростом продаж. По этому я решил немного переделать модель экономики и уйти от классического представления в когортах к представлению по периодам.

    Мы будем изучать модель у которой будут следующие вводные параметры

    Кроме них, также, мы будем считать, что на маркетинг мы тратим 30 000₽ в месяц, а стартовые инвестиции на открытие парикмахерской составляют 200 000₽.

    Данные параметры говорят нам о том, что у нас в месяц приходит 800 новых клиентов, при этом в среднем клиент живет с нами 9 месяцев, при этом возвращается не более 80% клиентов из прошлого месяца. Также мы знаем, что один парикмахер может сделать 150 стрижек за месяц и ему для работы требуется 6 квадратных метров площади, каждый из которых обходится нам в 400₽ в месяц. Наши парикмахеры работают без заработной платы, при этом забирают 50% от проведенной стрижки. На каждую стрижку мы тратим 20₽, в которые входят расходы на покупку инвентаря и расходных материалов, электричества и тп, для администрирования работы парикмахерской у нас будет работать менеджер с заработной платой 20 000₽ в месяц. Ну и для простоты рассмотрим ситуацию с упрощенной системой налогообложения в 6% годовых с оборота.

    Зная все эти данные давайте начнем с заполнения когорт по месяцам с точки зрения получения и удержания клиентов.

    Обратите внимание, число стрижек, которые мы совершаем растет от месяца к месяцу, но начиная с 10 месяца перестает расти. Виной тому, время жизни нашего клиента, а именно 9 месяцев. При этом каждый парикмахер у нас может делать не более 150 стрижек в месяц, а следовательно число число парикмахеров должно расти от месяца к месяцу, точно так же как и площадь для нашей парикмахерской. При этом каждая стрижка приносит нам доход, а значит мы можем расписать денежные потоки, приход и расход. В итоге мы можем построить вот такую таблицу

    Где мы видим, как месяц к месяцу меняются потоки денег. В данном примере хорошо видно, что у нас есть как новые клиенты, например, в 2 месяц — 800 человек и есть 640 клиентов первого месяца, которые решили прийти второй раз, что в итоге дает нам 1440 стрижек во второй месяц, против 800 в первый, а значит нам придется нанимать дополнительно парикмахеров и снимать большее помещение. В итоге к 12 месяцу с таким потоком клиентов нам надо 24 парикмахера и 144 квадратных метров площади. При этом мы не можем снимать каждый месяц новое помещение под парикмахерскую, а следовательно надо готовиться к росту заранее и мы изначально должны снимать помещение площадью 144 квадратных метра, что приносит дополнительный убыток в первые месяцы. Выглядеть это будет следующим образом

    В данном случае мы также учитываем еще и наши инвестиции в бизнес. Если нарисовать график денег (total) то получиться следующий вид

    Как видно, бизнес проходит точку безубыточности только на 12 месяц. Давайте теперь посмотрим на юнит-экономику в когортах.

    Как видим, все когорты у нас положительные. Причем важно понимать, что все когорты посчитаны за период с 1 по 12 месяцы. И такой вид представления экономики говорит нам о том, что в целом продаем мы с прибылью, но так как наш бизнес имеет затраты, которые растут вместе с доходами, то учитывать приходиться все потоки денег, а не только те, что связаны с продажей. В целом эта разница показывает различие применения инструментов, первая таблица показывает как устроены денежные потоки в нашем бизнесе и мы можем прогнозировать точку безубыточности, а запись в когортах позволяет оценивать эффективность принятых решений через призму доходности продаж.

    Еще хочу отметить важность правильного прогноза метрик, если мы не сможем обеспечить 800 новых клиентов в месяц, жизнь клиента не менее 9 месяцев и коэффициент удержания на уровне 80%, а сможем например вот такие значения

    То наш бизнес увы будет разоряться и не будет иметь даже шанса на выздоровление

    Если же мы достигнем значений

    То нам остается только спрогнозировать срок, через который мы достигнем точки безубыточности.

    Так же вы можете посмотреть видео, сделанное на основе данного материала

  • 04 февраля 2018

    Видео-блог Data Driven Decisions

    Последнее время меня часто просили показать видео, в котором рассказывалось о юнит-экономики, о том, как ее применять при принятии решений в бизнесе и так далее. В итоге, 4 недели назад, я запустил на YouTube канал, в который стал выкладывать небольшие видео ролики.

    На данный момент вышло уже 4 ролика. Первый ролик посвящен введению в подход, рассмотрен стартап по доставке товаров для ваших питомцев. Затем мы рассмотрели термин Contribution Margin и то, почему он важен. В двух последующих роликах я рассказал о том, как используя юнит-экономику можно оценить эффективность выбранной модели монетизации.

  • 06 января 2018

    Поиск оптимальной конфигурации метрик

    Небольшое видео о том, как используя простое решение ueCalc можно получить оптимальную конфигурацию метрик для вашей модели.

  • 05 января 2018

    Записки Growth hacker #10

    Contribution Margin

    Важность сходимости юнит-экономики для бизнеса пропагандируется большинством фондов, экспертов, менторов и разнообразных коучей. Однако мало кто, может объяснить, что рассчитывают эти формулы и почему нужно рассчитывать именно это.

    Для начала, давайте познакомимся с математикой юнит-экономики, в целом я написал множество разнообразного материала на эту тему и вы легко можете познакомиться с ними. Мы начнем же с базовой формулы, которую придумал Илья Красинский, и которая растиражирована множеством его последователей и подражателей.

    Revenue = UA x (ARPPU x C1 — CPA)

    Я специально записал ее в изначальном виде, как это делал Илья. Но использование термина Revenue — который означает оборот, мне не нравится, так как, что в этой формуле, что в самой юнит-экономике, мы понимаем совершенно другую сущность, а именно, сколько мы зарабатываем на самом факте продажи с потока пользователей, без учета постоянных издержек. Для этого наиболее близким термином будет Contribution Margin, который показывает доход с единичной продажи без учета постоянных издержек.

    Ключевыми понятиями тут являются отсутствие (не учет) постоянных издержек, а также понятие пользователей и их потока. Второе понятие пока нас не будет интересовать, а вот первое как раз и является основной для данной статьи.

    Почему нас не интересует учет постоянных издержек? Что это вообще за издержки, которые мы решили не учитывать? Для ответа на эти вопросы, давайте рассмотрим два вида бизнеса, проектный и продуктовый, на самом деле, они делятся несколько иначе, а именно, у одних расходы растут пропорционально доходам, а у других нет. Представить это можно следующим образом.

    Как видно из картинки, во втором случае у нас доходы растут, скажем так, экспоненциально, при этом расходы продолжают расти линейно. Такие бизнесы интересны тем, что позволяют заработать больше за меньший промежуток времени, в целом большинство IT стартапов относятся именно ко второму виду.

    Так в чем же магия этой самой величины Contribution Margin, почему важно рассчитывать именно ее, а не скажем прибыль, что было бы не менее логично? А все дело в том, что данная величина не имеет никакого отношения к вашей бухгалтерии и не является метрикой, которая нужна для учета финансов или чего-либо из этой отрасли. Задача Contribution Margin в юнит-экономике показать живете ли вы и ваш бизнес или уже начали умирать. Для этого давайте посмотрим на стандартную картинку развития бизнеса со временем.

    Что мы видим на этом рисунке, это финансы, которые имеет наш бизнес с течением времени. Сначала, у нас есть стартовые инвестиции, которые мы тратим на развитие бизнеса, затем получаем первые ангельские инвестиции и уходим ниже нуля, мы не зарабатываем в это время, затем спустя какое-то время мы начинаем зарабатывать и денежные поступления начинают расти. Спустя время мы покидаем долину смерти и проходим точку безубыточности и начинаем быстро расти.

    Также на рисунке я изобразил два вектора, вниз и вверх, которые называются CM — Contribution Margin. Эта величина показывает нам, есть ли у нас шанс пройти точку перелома и начать зарабатывать или нет. Если CM отрицательный, то мы будем разоряться и каждое наше действие приводит к росту убытков, если CM положительный, то значит, у нас есть шанс пройти точку безубыточности и стать прибыльным бизнесом.

    Таким образом, знак CM показывает нам направление вектора денежного потока, а величина CM показывает скорость изменения денежного потока. Фактически знание Contribution Margin говорит нам, и в частности инвестору, что происходит с нашим бизнесом в целом, есть ли шанс выжить или нет, без относительности наших постоянных издержек. Кроме того, данная величина позволяет оценивать нам принимаемые нами решения, если наше решение изменяет значение CM в лучшую сторону, то данное решение имеет смысл делать, а если нет, то такое решение делать не стоит.

    И так, правильная формула для оценки сходимости юнит-экономики

    CM = UA x (ARPPU x C1 — CPA)

    При этом данная величина нужна нам для оценки перспективности нашего бизнеса и наших решений, а вовсе не для оценки финансового состояния его.

  • 10 декабря 2017

    Граничные условия при поиске оптимальной модели

    Регулярно, рассчитывая модельные юнит-экономики для различных стартапов, я столкнулся с тем, что необходимо учитывать еще и граничные условия для каждой метрики. Так как модельный расчет может показать, что достаточно изменить значение например затрат на продажу (COGS) до нуля и сразу же мы начинаем зарабатывать, однако в реальности есть ограничения.

    В связи с этим в калькулятор введены граничные условия на метрики при расчет оптимальной конфигурации.

    Важно также понимать, что устанавливая ограничения, можно не достигнуть требуемого значения CM.

  • 06 ноября 2017

    Data Driven Decision Game

    Когда-то давно, в школе, я напросился помогать набирать (оцифровывать) какие-то учебники по литературе, чтобы иметь возможность все лето играть в Civilization 1.0 год вроде как 1994 был. И так мне понравилась игра, что постоянно в голове витало — сделать свой собственной симулятор. Но все интересные темы уже были заняты, и руки как-то не доходили. И вот, разрабатывая калькулятор юнит-экономики, и прочитав лекцию о ней в течении 2 лет, примерно раз 70-80, я решил таки объяснить простым способом, что же это такое — принятие решений на основе данных и причем тут юнит-экономика — я написал игру Data Drive Decision Game.

  • 29 сентября 2017

    Записки Growth hacker #9

    Терминология юнит-экономики

    User
    Пользователь — базовая сущность, определяет с чем мы работаем, в общем случае представляет из себя человека, который познакомился с нашим продуктом с помощью рекламы. Например, посетитель сайта для интернет-проектов или компания, в которую мы позвонили при холодных продажах, фактически речь идет о карточке в CRM.
    User acquisition (UA)
    Число привлеченных пользователей. Показывает, сколько пользователей мы ознакомили с нашим продуктом посредством маркетинга. Например, сколько посетителей пришло на сайт с помощью контекстной рекламы или сколько компаний мы обзвонили при холодном обзвоне.
    Conversion to first purchase (C1)
    Коэффициент конверсии из пользователя в клиента, первая покупка как раз отделяет простого пользователя, от пользователя, который совершил свою первую покупку и стал клиентом.
    Buyer (B)
    Клиент, число клиентов, которые мы получаем с потока пользователей с учетом имеющегося коэффициента конверсии. B = UA x C1
    Average Price (AvP)
    Средний чек — сумма, которую заплатил наш клиент оплачивая наши товары или услуги.
    Cost of Good Sold (COGS)
    Себестоимость продажи, важная величина, показывает наши затраты, которые мы несем на каждой продаже. Важно отделять постоянные расходы, которые мы несем независимо от того есть у нас продажи или нет, от обязательных расходов, которые мы несем именно на каждой продаже. Например, если мы продаем товар, то COGS будет включать в себя затраты на покупку товара. Для b2b продаж, COGS может включать премию, которую мы выплачиваем с каждой продажи нашему менеджеру по продажам.
    First sale COGS (1sCOGS)
    Дополнительные расходы, которые мы несем на самую первую продажу. Важно понимать, что это дополнительные расходы к COGS. Примером таких расходов могут являться затраты на проведение пилотов и интеграций для корпоративных клиентов, либо выплата повышенной комиссии нашему агенту по продажам.
    Average Payment Count (APC)
    Среднее число платежей совершаемое одним клиентом за выбранный период. По умолчанию считается за все время жизни. Важно аккуратно относиться к расчету данной величины, и ее нельзя округлять ни в коем случае.
    Average Revenue per Customer (ARPC)
    Средний доход на одного клиента. Показывает, сколько мы зарабатываем с продаж, совершенных клиентом за выбранный период, без учета затрат на маркетинг Рассчитывается по формуле ARPC = (AvP — COGS) x APC — 1sCOGS. Важная величина для оценки эффективности бизнеса, сравнивая ее с CAC, можно получить оценку возврата маркетинговых инвестиций.
    Average Revenue per User (ARPU)
    Средний доход на одного пользователя. Характеризует получаемый нами доход с каждого пользователя, без учета затрат на маркетинг. Вычисляется по формуле ARPU = ARPC x C1. Важная величина для оценки эффективности бизнеса, сравнивая ее с CPA, можно получить оценку возврата маркетинговых инвестиций.
    Customer Acquisition Cost (CAC)
    Стоимость привлечения клиента. Учитывает все затраты, которые мы понесли на получения клиента, например, мы делите весь ваш маркетинговый бюджет на всех полученных клиентов.
    Cost per Acquisition (CPA)
    Стоимость привлечения одного пользователя. Рассчитывается путем деления всего маркетингового бюджета на всех пользователей. В отличие от CAC, CPA является метрикой принятия решения, так как не зависит от других метрик, таких как конверсия или величина потока пользователей.
    Acquisition Cost (AC)
    Маркетинговый бюджет, все затраты на привлечение потока пользователей.
    Contribution Margin (CM)
    Маржинальная прибыль на нашем потоке пользователей. Показывает, на сколько хорошо мы продаем наш товар или услугу. Основная величина, определяющая эффективность принимаемых нами решений. Вычисляется по формуле CM = UA x (ARPU — CPA) = UA x (ARPC x C1 — CPA)
    Revenue
    Оборот от продажи товаров или услуг. Вычисляется по формуле Revenue = B x AvP x APC
    Return on Marketing Investment (ROMI)
    Возврат маркетинговых инвестиций, показывает насколько эффективно мы отработали свой маркетинговый бюджет. Вычисляется по формуле ROMI = CM / AC
    Gross Profit Margin (GPM)
    Величина характеризующая долю расходов на продажу (COGS) в общем обороте. Рассчитывается по формуле GPM = CM / Revenue
    User acquisition for lead (UAL)
    Поток привлеченных пользователей, для смешанной модели. Данные пользователи конвертируются не в клиентов, а в лидов, которые мы потом продаем клиентам.
    Conversion for lead (CL)
    Коэффициент конверсии пользователя в лида.
    Leads (L)
    Число лидов, которые мы продаем.
    Sale Price (SP)
    Цена продажи лида.
    Number of Sale (NS)
    Сколько раз мы можем продать лид. В некоторых моделях, можно продать лид нескольким покупателям и заработать дополнительные деньги.
    Average Payment Count for lead (APCL)
    Среднее число обращений лида за услугой.
    Cost Per Acquisition for lead (CPAL)
    Затраты на привлечение пользователя, которого будем превращать в лида.
    Acquisition Cost for lead (ACL)
    Маркетинговый бюджет на привлечение поток пользователей, которые будут превращены в лиды.
    Inventory Release (IR)
    Процент выкупа лидов. В некоторых ситуациях, мы не можем продать все лиды, которые мы получили.
    Cost of Good Sold for lead (COGSL)
    Затраты на покупку лидов, которые покупает наш клиент.
  • 08 августа 2017

    Записки Growth hacker #8

    Рекламная модель

    Сегодня я хотел бы рассказать о том, как рассчитывать доход от проекта, при продаже рекламы на нем, так называемая рекламная модель. А именно, как рассчитать стоимость тысячи показов, сколько должно быть клиентов, какой должен быть средний чек и так далее.

    Рассмотрим пример, некоторый узкоспециализированный сайт, который собирает качественную аудиторию под свой контекст. Предположим, у нас имеется 30 000 уникальных пользователей в месяц, при этом наша ниша позволяет продавать их достаточно дорого, CPM — 1000 рублей.

    «CPM — cost per mille, стоимость 1000 показов рекламоносителя»

    При этом наш сайт устроен так, что на одной странице мы показываем не более 2 баннеров. Также наша аудитория, достаточно, лояльна к нам и каждый пользователь в среднем просматривает 100 страниц на сайте с рекламой в месяц. Предположим также, что нам наша аудитория достается за смешные 10 рублей.

    Давайте рассмотрим нашу рекламную модель, и определим сколько мы можем заработать на нашей аудитории, сколько должно быть клиентов и как мы должны им продавать. Для расчетов будем использовать подход юнит-экономики для смешанных моделей.

    В данном случае мы имеем 30 000 пользователей, так как у нас просто сайт и они смотрят контент, то конверсия у нас 100%, далее мы указываем цену контакта с одним пользователем, так как CPM — 1000 рублей, то один контакт стоит 1 рубль. Следующий параметр NS -определяет число баннеров (рекламных площадок) на странице — 2, а APCL — сколько в месяц просматривается страниц одним пользователем. Кроме того мы пока установили параметр IR в 50%, что означает, что продаем мы только 50% показов, которые генерируются нашими пользователями.

    Фактически мы определили наш инвентарь, который нам надо продать. Предположим, у нас есть один менеджер по продаже рекламы, который может инициировать 10 контактов в день или 220 в месяц. Под контактом подразумевается контактирование с новым клиентом, и ведение его до какого-то разумного результата. Конверсия нашего менеджера 10%, при этом его вознаграждение следующее, 44 000 рублей составляет фиксированная часть оплаты, и 1% от платежа, в виде премии. Давайте посмотрим, сколько можно заработать с нашим бизнесом на рекламе.

    И так, нижняя строчка показывает наши отношения с клиентом. Менеджер совершает 220 контактов и с конверсией 10% получаем 22 клиента. При этом, эти клиенты выкупают 50% показов, которые генерирует проект. Всего мы генерируем 30 0000×2×100×50% = 3 000 000 показов, по цене 1 показ за 1 рубль. Эти показы равномерно распределяются между нашими 22 клиентами. Итого, каждый клиент в среднем платит 136 363 рубля. Чтобы продать показы, которые у нас имеются, надо купить нашу аудиторию, причем покупаем мы 100% показов и тратим на это 300 000 рублей, которые также равномерно по 13636 рублей расходятся на всех наших клиентов. Также с каждой продажи мы платим 1% нашему менеджеру. Пока для простоты считаем, что клиент живет с нами один месяц. И за этот месяц мы заработаем на нашем проекте 3 000 000 рублей, при этом contribution margin составит 2 626 000,из которых 300 000 мы потратим на привлечение нашей аудитории, а 44 000 отдадим в качестве заработной платы менеджеру плюс 30 000 в качестве премии в виде 1% от оборота, который он принес в компанию.

    Теперь давайте посмотри, сколько мы заработаем, если будем продавать 100% инвентаря.

    Как видим, ровно в 2 раза больше, однако при этом чтобы продать в 2 раза больше инвентаря нам надо либо поднять средний чек на клиента, либо увеличить число клиентов в 2 раза. Теперь можно сделать вывод, наш заработок зависит от проданного инвентаря, а не числа клиентов. А вот число клиентов определяет величину среднего чека. Важно понимать, что мы не можем растить число клиентов быстро, так как нам придется увеличивать число менеджеров, которые с ними работают. Давайте исходить, из того, что один менеджер не может вести более 22 клиентов.

    Если для наших клиентов комфортная цена порядка 70 000, то, нам нужно иметь 4 менеджеров, которые будут работать с 880 потенциальными клиентами и 88 реальными клиентами. При этом наш CM немного уменьшиться, так как мы будем платить заработную плату уже 4 сотрудникам, а не одному. Зато понижение цены должно стать более привлекательным для наших клиентов, что должно позволить привлечь больше людей.

    Таким образом подход к расчету смешанных моделей можно использовать для расчета рентабельности рекламной модели.

    Так же я подготовил видео с демонстрирующее данный подход

  • 05 июля 2017

    Записки Growth hacker #7

    Учет CPA по когортам

    Сегодня так получилось, что сразу 2 человека спросили меня об одном и том же, а именно, как правильно учитывать затраты на привлечение пользователя в когорту, если мы знаем, что пользователь приходит по разным каналам. В итоге я решил расписать как правильно вести учет таких заходов.

    Давайте посмотрим как правильно учитывать маркетинговые расходы в юнит-экономике по когортам. Для начала представим, что наш бюджет 100 000 рублей в месяц и мы его тратим на два канала G и Я поровну, по 50 000 рублей. В первый месяц работы наш маркетинг принес нам 8000 посетителей 3000 из канала G и 5000 из канала Я. Давайте запишем это в таблицу.

    Обратите внимание на то, как отличается среднее значение CPA по каналам (16,67+10)/2 и среднее по больнице, рассчитанное через весь бюджет и весь трафик. Теперь давайте посмотрим на второй месяц, предположим наш бюджет будет прежним, но теперь мы выделим на канала Я чуть больше денег, так как он принес нам больше пользователей.

    Однако, во второй месяц, часть пользователей пришедших на сайт, на самом деле это возвращенные пользователи, которые пришли из других каналов. Давайте посмотрим на наши когорты в разрезе каналов.

    Причем мы должны понимать, что 700 пользователей, которые пришли в когорту G1 во второй месяц, могли быть приведены рекламной активностью в канале Я, во второй месяц. Тогда наша таблица будет выглядеть следующим образом

    Как видим, у нас 350 человек из когорты G1 вернулись через канал Я, и 200 человек из Я1 через канал G. Теперь нам осталось посчитать, как изменилось CPA для каждой из когорты во второй месяц. Для этого нам надо понять на сколько увеличился бюджет на формирование когорты за счет дополнительных трат на возврат пользователей во второй месяц через разные каналы.

    Фактически, сумма по G1 показывает реальную стоимость AC для когорты G1 и мы можем пересчитать CPA.

    Обратите внимание на то, как изменился бюджет на привлечение аудитории в первой когорте, при этом месячные расходы не изменились. Используя этот подход вы можете правильно учитывать затраты на привлечение аудитории из разных каналов внутри когорты.

  • 29 мая 2017

    Исаакиевский собор

    Довелось в Питере полетать на квадрокоптере и поснимать Исаакиевский собор. Получилось не плохо.