Недавно разгорелся скандал из-за банкротства одного стартапа, и этот скандал мотивировал меня на написание этой статьи. Я, с удивлением, обнаружил, что есть люди, которые не до конца понимают, что такое юнит-экономика, зачем она нужна и как ее применять в реальности.

Для того, чтобы разобраться в этой истории, придется немного погрузиться в скандал. Сразу оговорюсь, я не осуждаю за что-либо команду этого стартапа и вопросы этики не относятся ни к моим интересам, ни к компетенциям, я обсуждаю тут лишь вопрос применения юнит-экономики, хоть лично для меня сложившаяся ситуация в целом понятна и я не согласен с действиями команды.

И так, команда о которой идет речь, запустила образовательный стартап в Юго-восточной Азии, работавший по модели кредитования клиента. В целом команда оказалась с весьма сильными знаниями в агрессивном маркетинге, и быстро вышла на существенные обороты — $1 500 000 в месяц. При этом, услуги кредитования оказывал партнер, который столкнулся с низким качеством приводимых лидов и высоким процентом невозвратов выданных кредитов и ужесточил условия выдачи кредитов и оборот рухнул до 100 000, что не позволило стартапу покрыть свои операционные расходы и он обанкротился.

К написанию этой статьи меня сподвигли споры вокруг этой истории, я даже записал видео, в котором рассказал, как используя юнит-экономику, можно было бы избежать данной ситуации. Но не все со мной оказались согласны, и это в целом нормально, но некоторые стали доказывать, что виноват в банкротстве, кто угодно, только не стартап, например, банк, мол он не сообщил о том, что страна нищая, и клиенты вообще-то не платят за кредиты. В общем такой абсурд, что перекладываем ответственность на внешнего партнера по ключевому бизнес процессу. 

В этой статье я постараюсь разобрать детально ситуацию с точки зрения юнит-экономики и покажу, где можно было подстраховаться, и как избежать катастрофы. 

Денежные потоки

Для начала, познакомимся с денежными потоками. А именно, как приходят клиенты в такой стартап, что с ними происходит до момента оплаты, после и откуда берутся деньги. И как со всем этим связана юнит-экономика. Какие метрики от чего зависят и к чему приводят. 

На схеме приблизительно показан процесс, как найденный маркетингом целевой пользователь становиться клиентом. Важно обратить внимание на то, что фактически кредитный партнер становиться участником воронки продаж, если кредит не выдан, то сервис не получает клиента и не получает денег. 

Воронку продаж, в упрощенном виде можно представить себе как: 

1. Привести силами агрессивного маркетинга лида на посадочную страницу. 

2. Отдать лида для получения финансирования кредитному партнеру.

3. Получить от партнера клиента и деньги.

Теперь давайте посмотрим на эту же схему, но глазами юнит-экономики.

Если внимательно посмотреть на схему, то видно, что наш стартап умеет привлекать очень много трафика (UA), но за конверсию в своем бизнесе он не отвечает, потому что конверсия целиком и полностью находиться под управлением кредитного партнера, если кредит не выдан, то и клиента нет. Кроме того, это может влиять и на средний чек, так кредит могут выдавать под разные условия, и сами курсы могут стоить по разному, а следовательно средний чек будет меняться. 

Тут я отдельно подчеркну, средний чек, это не те, деньги, которые стартап получил от кредитного партнера, а те, деньги которые потратил клиент и это важно! Давайте рассмотрим пример, пусть курс стоит 100 у.е., клиент получил кредит, есть разные схемы, например, BNPL, пусть будет четыре равных платежа. И так, пусть кредит одобрен и клиент внес первый платеж — 25 у.е., Банк выплачивает сервису 95 у.е., а 5 у.е. берет себе в виде комиссии, при этом он ожидает, что клиент заплатит банку 4 раза по 25 у.е. 

Как мы можем это записать? Первый вариант, средний чек 100 у.е., но COGS — 5 у.е., но это не позволяет нам контролировать наши клиентов. Наши клиенты платят 25 у.е. четыре раза и это важно! По этому рекомендую записывать это как AOV – 25 у.е., COGS – 0 у.е. и 1sCOGS – 5 у.е., а APC – 4. В обоих случаях мы получим одинаковое значение валовой прибыли на клиента CLTV = (AOV – COGS) × APC = (100 – 5) = 25 × 4 — 5 = 95. Но второй вариант позволяет нам лучше описать нашу целевую аудиторию. Понятно, что будут те, кто не заплатил кредит сразу, и кто-то заплатит 4 раза, а кто-то 1 и среднее значение APC будет отлично от 4, вопрос в том, на сколько? 

Зачем нам нужно знать CLTV? Дело в том, что вся наша экономика строиться на том, чтобы бизнес приносил валовую прибыль в достаточном объеме для покрытия постоянных издержек. А валовая прибыль зависит от CLTV и затрат на клиента CLTC, которые в данном случае будут равны сумме всех затрат на маркетинг, которые потратил сервис чтобы получить клиента. 

Катастрофа 

Что же произошло с сервисом, почему он вдруг обанкротился? А все просто, кредитный партнер обнаружил, что приводимый сервисом трафик лидов является некачественным и кредиты превращаются в мусорный актив и изменил условия кредитования, скорее всего повысил комиссию за скоринг, а это то, что я назвал COGS или 1sCOGS, в зависимости от того какую модель выбрали для учета, а также стал меньше выдавать кредитов, и тем самым обвалил конверсию сервису.  

Конверсия же напрямую связана с валовой прибылью, дело в том, что клиентов сервис получает от кредитного партнера, поставляя ему лиды. И влияет он на число лидов через свой маркетинг. При этом затраты на лидов он считать может, а затраты на клиента надо вычислять, и вычисляется это через конверсию, CLTC = LTC × C₁, где LTC затраты на одного лида.  

Несложно увидеть, что если у вас вырастает COGS (1sCOGS), уменьшается APC и уменьшается конверсия C₁, то ваша маржинальная прибыль тоже уменьшается причем существенно, а вот затраты на клиента вырастают. И таким образом валовая прибыль становится отрицательной. В случае нашего стартапа падение только выручки было в 15 раз, с $1 500 000 до $100 000, при этом свободных оборотных средств у него не было и он обанкротился. 

Зоны ответственности

Почему я считаю, что за случившиеся несет ответственность стартап, а не кто-то внешний? Потому что именно стартап отвечает за все ключевые метрики юнит-экономики, число лидов, конверсию, средний чек, издержки и частоту платежей. Это так сказать гигиенический минимум. Кроме того, ставить себя в зависимость от внешнего партнера на воронке продаж большой риск и к нему однозначно надо готовиться и понимать, какие могут быть последствия если, партнер изменит условия. 

Я могу ошибаться, но кажется кредитный партнер был ключевым источником сделок у данного стартапа, потому что работая в ЮВА надо понимать, что регион в целом нищий, и люди там просто не способны оплачивать дорогую услугу массово.  

Далее, я считаю, что именно стартап обязан отвечать за выбор всего, что имеется в его бизнес модели, от валидации рынка, выбора схемы работы и подбора партнеров. Но кажется есть те, кто считают иначе. 

Валидация модели 

Что должен, по моему мнению, сделать стартап? Валидация бизнес модели или юнит-экономики на салфетке. Когда я пытался обсуждать с защитниками стартапа эту ситуацию и говорил о валидации модели мне говорили, что создание больших красивых табличек в Excel не спасло бы стартап, но на мой вопрос: откуда у них взялись большие и красивые таблички в Excel ответа я не получил. 

Так как же выглядит валидация бизнес модели? Берете листик размером с салфетку и выписываете 6 цифр (UA, C₁, AOV, COGS или 1sCOGS, APC и LTC), весь пример на нашем стартапе, у вас может быть 7 цифр или более. Напротив каждой цифры пишите как вы будете добиваться этого значения, за счет каких знаний, а также что будете делать если не добьетесь, хотя это уже высший пилотаж. При этом если вы начали думать о числе, значит оно вам неизвестно и тут уже вы не прошли валидацию и надо начинать с валидации метрик. Модель считается валидированной если вы можете легко доказать значение каждой метрики. 

Обратите внимание, никакой Excel вам тут не нужен, хватит салфетки. Ваша задача честно написать, что вы умеете для достижения каждой метрики. Потому, что  

 юнит-экономика, это прежде всего отражение компетенций команды, и во-вторую очередь уже экономика и цифры.

Как валидировать метрики 

Если вы не уверены в метриках, то их необходимо проверять. А именно сформулировать ряд гипотез о том, что совершив определенные действия вы получите определенное значение метрики. Проверив и убедившись, что вы понимаете как вы влияете на метрику, можно считать ее валидированной.

После того, как вы валидировали метрики и свели экономику заложив риски, вы можете начать масштабировать бизнес, а именно вливать деньги в привлечение лидов и тем самым увеличивать свою валовую прибыль. 

Но, важно помнить, что рынок вы тоже должны валидировать, чтобы вы понимали, что ваши лиды с ростом объемов привлечения сохраняли те характеристики, которые вы закладываете в бизнес, а именно, что они будут конвертироваться, в пример стартапа, получать кредит; будут приносить нужный чек и нужное число раз. При этом ваши затраты на лида будут меньше валовой прибыли приходящейся на лида, иначе маржинальная прибыль станет отрицательной. 

Заключение

Надеюсь эта статья позволит вам лучше понимать зачем нужна юнит-экономика стартапу, и как можно с помощью нее убедиться в том, что вы сможете запустить бизнес и получать прибыль. 

Также, хочется, чтобы инвесторы, видя экономику и метрики у стартапов понимали, что именно они значат, они (метрики) не должны быть красивыми, они должны быть не просто достижимыми, а у команды должны быть достаточные компетенции чтобы достичь этих значений.  

Если вам говорят, что команда не отвечает за эти метрики, как говорили мне защитники стартапа, то берегите свои деньги от инвестирования в такую команду, потому что команда, которая не отвечает за метрики не достигнет указанных значений, пока не начнет влиять. Ну или как минимум не стоит в такой ситуации масштабировать бизнес, потому что риск масштабировать убытки вырастает кратно.