Моделирование P&L на основе компетенций команды

06.11.22

Создание P&L одна из задач, которую надо решить основателю, для того чтобы получить инвестиции. При этом сама задача создания документа, который будет содержать информацию о прибылях и убытках для будущего бизнес проекта, который основатель сможет создать, и главное, обосновать инвестору для основателей стартапов, выглядит весьма сложной. 

Ключевая проблема при создании такого документа найти ответы на вопросы, как будет меняться бизнес со временем. Причем количество параметров, которые надо учесть пугает своим количеством, мне приходилось видеть модели, содержащие несколько тысяч ячеек, в которых были введены цифры, описывающие состоянии бизнеса в тот или иной момент времени. И большинство из этих чисел были поставлены от балды, в лучшем случае использовалась формулы – мы планируем расти. 

Когда я работал со стартапами, я часто анализировал их модели, и у меня был, такой, шаблонный, вопрос: – «А что означает вот это число, и почему вы поставили в этом месяце именно его?», и я не получил ни разу внятного ответа от основателей. 

Строго говоря, одна из причин создания проекта ueCalc была связана с тем, что я хотел помочь основателям делать P&L план очень просто и главное иметь возможность обосновать любую цифру в этом плане.

Что такое P&L

Начну, пожалуй, с простого. Расскажу на пальцах, что такое P&L и какие часто бывают заблуждения при работе с этим документом. 

Строго говоря это один из стандартных отчетов, которые может выпускать компания, для того, чтобы понимать, что происходит в бизнесе. Это отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и баланс. В общем виде эти отчеты выглядят одинаково – таблица, столбцы которой являются периодами, а строки статьями отчета, в ячейки заноситься значение статьи в определяемый столбцом период.

Отсюда следует главный выводы – эти отчеты, собственно потому и называются отчетами, что они содержат фактическую информацию о том, что происходит в бизнесе за отчетный период. И это главная проблема, которая, как мне кажется ставит начинающих предпринимателей в тупик, ведь их бизнес еще не запущен и никакого отчета у них нет и откуда брать цифры не понятно.

По этому когда мы говорив P&L план или прогнозный P&L отчет это означает, что мы хотим увидеть ваш будущий отчет, который вы будете делать скажем через 5 лет.

И это ключевой момент в нашей с вами истории, мы не делаем отчет, мы делаем модель, то есть пишем цифры из будущего, каким мы видим наш бизнес. Но думаю это, на самом деле, самое простое в этой задаче. Самое сложное откуда взять цифры про будущее и почему это крайне сложно и какие еще есть подводные камни при создании P&L стартапами?

Моделирование или прогнозирование

Я не филолог и не буду претендовать на истину, но хочу разделить на своем понимании эти два термина. Прогнозирование у меня связано опять с отчетом о реальном состоянии дел. То есть, берем исторические данные за прошедшие периоды вносим их аккуратно в таблицу и далее используя доступные математические методы аппроксимирования продлеваем эти значения в будущее с заложенным коэффициентом роста (или улучшения) если такое подразумевается бизнес стратегией. Фактически, мы опять берем исторические данные и пытаемся угадать как они изменятся на основании имеющегося опыта. Но у стартапов нет исторических данных.

Именно по этому я использую второй термин – моделирование, то есть заполнение таблицы P&L не на основании исторических данных, а на основании каких то умозаключений, про которые поговорим далее. Для меня, моделирование это, когда мы заполняем ячейки нашего отчета P&L (хотя правильнее теперь говорить плана) на основании нашего представления о том, как будет развиваться наш бизнес в будущем. Собственно и все, на самом деле нет, нам ведь надо разобраться с тем, а откуда нам взять то самое представление о будущем, ведь выше я написал, что его точно также нет у основателей как и исторических данных.

Стартапы

Что отличает современный стартап от давно функционирующего классического бизнеса? Опять же, для меня, это бизнес, который основан на какой-либо инновации, который приносит что-то новое в нашу жизнь, новое решение, новую возможность и так далее. А что означает инновационность – это работа в состоянии полной неопределенности. И вот этот момент является собственно ключевым во всей моей заметке.

Сама по себе неопределенность мешает нам отвечать на вопрос, а какие значения в ячейке нашего P&L мы можем написать. Давайте попробуем разобраться откуда мы можем взять эти значения.

Чтобы нам было понятно, давайте рассмотрим типичную структуру P&L, который ждет инвестор от стартапа. Столбцы у нас будут месяцами, то есть каждый столбец это некоторый период планирования.

Каждая стока нашего плана должна показывать как будет развиваться наш бизнес в эти периоды. Обычно начинают показывать число пользователей продукта. И вот мы, основатели, должны решить, какое число пользователей у нашего продукта будет в указанные периоды. И допустим в первый месяц плана мы напишем, какое-то оптимистичное число, которое удовлетворит инвестора, пусть будет 1000, и при этом мы вроде как думаем, что сможет такое число получить. 

А вот что будем писать во второй месяц плана? Сколько будет пользователей? Такое же или увеличится? Если увеличиться, то на сколько? Откуда взять еще одно число? А потом берем еще один месяц и так далее.

Затем берем следующую строку, обычно это число клиентов и там начинается тоже самое, сплошная неопределенность. А далее еще интереснее, а по какой цене мы будем продавать наш продукт клиенту? Это в целом то очень сложный вопрос, потому что многие стартапы, создавая очередной продукт не понимают по какой цене имеет смысл его продавать. А ответить на вопрос какой будет цена продаж в конкретный месяц, будет она меняться или нет – ответа нет. Опять неопределенность. В итоге наш план превращается в какую-то магическую таблицу пестрящую цифрами, которые требуют какого-то обоснования.

Вот примерно так в итоге выглядит наша таблица. Сможете легко ответить на вопрос, почему в четвертой строке за 06.2022 находиться число 152, а в 07.2022 число 160 (это число пользователей продукта)? 

Я часто спрашиваю стартапы о том, как они определяют эти числа и получаю ответ связанный со знанием рынка и умением предсказывать его изменение со временем. Но для меня это умение связано с необходимостью управлять, оценивать и использовать информацию независимого от нас источника. 

Почему мне не нравится такой подход, потому что мы вынуждены полагаться на то, на сколько мы можем хорошо оценить показатели рынка, и умеем его предсказывать. И от этих факторов, которые в итоге складываются в цифры в ячейках нашего P&L, зависит то на сколько он будет реалистичным. Ведь все эти факторы имеют некоторую вероятность, того, что значение параметра в выбранном периоде будет соответствовать выбранному нами значению. 

Второй ключевой проблемой является необходимость показывать рост параметров месяц месяцу. В венчурной отрасли есть (или были) некоторые ожидания, что стартап будет расти по 15-17-20% неделя к неделе, но на самом деле это не так важно, важно, то, что он, в принципе, должен расти.

И вот предпринимателю в план надо занести динамику, как будет меняться месяц к месяцу показатель числа пользователей продукта, числа клиентов, а как будет меняться чек, а будут ли меняться издержки? И мы опять попадаем в дилемму поиска коэффициентов роста. Ответы на эти вопросы предпринимателю просто не откуда взять, он же инноватор и работает в полной неопределенности. 

Компетенции команды

Если стартап находиться в зоне неопределенности, что у него может быть более или менее подконтрольным? Это команда, собственно те самые люди, которые и составляют стартап в моменте его создания. При этом я понимаю, что люди будут меняться, приходить новые и уходить старые, основатели могут плохо разбираться в людях и привлекать недостаточно компетентных, но так или иначе, это будет команда, которая будет обладать определенными компетенциями. И, что дополнительно хорошо, это управляемая функция со стороны стартапа. Если нам нахватает компетенций, то мы можем искать на рынке и привлекать в стартап нужные нам компетенции.

Осталось как то связать компетенции команды с нашим P&L и делать мы будем через любимую мною юнит-экономику. Напомню, основной смысл юнит-экономики заключается в том, что мы связываем компетенции команды с продуктовыми метриками и финансовыми показателями. При этом нам важно связать не просто абстрактные продуктовые показатели, а те, которые связаны с бизнесом (кажется, про это надо писать отдельную большую статью). Фактически мы строим модель, которая показывает как метрики юнит-экономики, такие как число лидов UA, конверсия С1, и так далее связаны с маржинальной прибылью, которая показывает сколько остаётся денег в компании до того, как она начнет тратить постоянные издержки и сколько останется у нее после этого уже чистой прибыли, ради которой и задумывался бизнес.

Не хочу писать много, и так выходит уже очень большой материал, юнит-экономика это инструмент, который связывает компетенции команды по изменению продуктовых метрик, которые необходимы для достижения требуемого значения маржинальной прибыли, которая, в свою очередь, должна обеспечить требуемый уровень прибыли, покрывая постоянные расходы бизнеса.

Но, что делать с юнит-экономикой и как она помогает построить P&L? Одной стороны мы имеем какие-то значения, которые связывают компетенции команды с маржинальной прибылью, и считаются они в когортах, то есть коммутативным способом за время жизни клиентов в когорте, с другой стороны P&L, который содержит информацию о том, сколько продукт заработает в тот или иной месяц.

Обычно, основатель, видя такую таблицу с какими-то значениями и показателями не понимает, а как ее превратить в P&L, да еще обосновать его инвестору, чтобы тот выдал вам денег на этот проект.

Конечно, юнит-экономика это сильный инструмент при разработке продукта, но она не имеет прямого отношения к периодам и живет в когортах. А наш P&L, наоборот, живет в периодах, а не в когортах. В целом эта задача решается если вспомнить, что когорты формируются в те самые периоды, которые у нас используются в плане. Тут я опускаю ситуации, когда нас интересуют когорты, сформированные в другие периоды (неделя, год и т.д.).

Понимание этого факта должно навести нас на мысль, что все клиенты, пользователи и т.д., которые есть у нас продукте, делятся на новых и старых, новые формируют новую когорту, а старые принадлежат каким-то другим, предыдущим когортам. Если мы сможем разделить старых и новых клиентов зная значения когорт то мы сможем  сказать, какое количество клиентов из когорты одного месяца переходит в когорту другого месяца.

Для этого нам поможет метрика APC, которая показывает, сколько раз один клиент совершает покупок за время жизни, этот параметр связан с параметром оттока, который мы можем использовать при моделировании перехода пользователей из периода в период. 

Собственно зная все выше перечисленное, можно легко построить P&L первого и последнего периода планирования в нашем плане. При этом за доходы мы будем отвечать метриками юнит-экономики, а постоянные расходы запишем как обычно, расписав статьи постоянных издержек, таких как аренда, фонд оплаты труда и т.д.

Теперь нам остаётся соединить первую часть и вторую между собой. И тут тоже есть одна особенность, нам надо ответить, а как именно будет расти наш бизнес месяц к месяцу? За время анализа чужих P&L я встречал разные подходы, такие как произвольно, ступенчато – когда прирост или изменения шли каждые 6 месяцев, линейно – равномерный прирост месяц к месяцу на одинаковую дельту.

Я же предлагаю использовать экспоненту, потому что она позволяет реализовать постепенный рост метрик сначала рост будет небольшим, но с каждым периодом он будет увеличиваться месяц от месяца.

В итоге мы получаем P&L план, который построен полностью на основе юнит-экономики, а значит полностью зависит от возможностей команды, и стартапу легче отвечать за достижение этих показателей. 

Теперь как работать с таким P&L и как отвечать инвестору, почему в той или иной ячейке вашего плана стоит то или иное число. Дело в том, что такая логика построения P&L основана на том, что команда обязана достичь требуемых значений продукта в указанный период, чтобы в итоге выйти на финишное значение плана. Если команда не выходит на эти значения, значит и план она не выполнит.

Таким образом, инвестор может взять план на 36 месяцев, и через 6 месяцев проверить на сколько команда соответствует своим обязательствам. Просто замерив в какие метрики продукта по факту попала команда.

Сами же финальные значения юнит-экономики получаются из амбиций и возможностей команды. Например, команда указывает в плане целевое значение числа пользователей в продукте равным 1 000 000, и команда должна объяснить как именно она планирует добиваться этого значения, какие знания уже есть у команды или какие знания они планируют получить и как. То есть оправдание идет не через оценку рынка, которую стартап сделал не понятно как, а именно через возможность достичь значения своими знаниями и навыками. И при таком подходе  стартап оперирует всего лишь небольшим, около 7, параметров, которые, все, без исключения, связаны с компетенциями членов команды.

Спасибо, что прочитали этот лонгрид.

  • © 1980–2022, Даниил Ханин

Улан-Батор — Ангарск — Алма-Ата — Томск — Москва — Барселона — Юрмала